Actueel

Improve Your Board Essay: De Chief of Staff doet zijn intrede in NL governance

Bij een grote uitzendorganisatie trad onlangs een nieuwe ceo (voorzitter RvB) aan. Deze zag de grote ‘span of control’, ofwel het aantal c-level mensen dat direct aan haar rapporteren, en zag meteen het risico voor zich van het opgezogen worden door de vele interne vergaderingen en afstemming. De oplossing: ze stelde een chief of staff (‘cos’) aan, naar analogie van de stafchef die we in het leger en overheden zien.

De cos is een buffer tussen de ceo en het team dat direct aan die ceo rapporteert. Een soort dirigent van alle ‘direct reports’, met dat verschil dat de cos over het algemeen achter de schermen werkt om problemen op te lossen en te bemiddelen bij geschillen voordat deze naar de ceo worden gebracht. Vaak fungeert de cos als vertrouweling en adviseur van de ceo en als klankbord voor ideeën. Uiteindelijk zijn de feitelijke taken afhankelijk van de rolinvulling en de betrokken personen.

De cos is geen general counsel, company secretary of secretaris maar juist een mooie aanvullende rol rondom de board. Onze docent Ruud van Outersterp, chief ethics & compliance officer bij Pharming Group N.V. – waar hij als company secretary is gestart en in zijn nieuwe rol ook nog steeds voor het Corporate Office eindverantwoordelijk is – duidt de cos rol als volgt:

“De functie komt vooral voor bij grote, complexe organisaties waar de cos een kritische, horizontaal verbindende rol vervult en silovorming kan helpen voorkomen. Voor de ceo uiteraard een zeer belangrijke ‘steunpilaar’. De cos is zelf doorgaans geen c-suite niveau, maar rapporteert hij of zij wel meestal aan de ceo.

Ik zie raakvlakken van de rol met die van een general counsel, met dien verstande dat de cos nog veel meer strategisch en op business niveau acteert, met bovendien eigen verantwoordelijkheden en dus niet uitsluitend een adviesrol. Beleidsvorming en -monitoring, informatievoorziening, inhoudelijke voorbereiding van besluitvorming, de implementatie van besluiten (inclusief project management) en communicatie, telkens bedrijfsbreed, zijn een paar van de typische taken.

Mijn functie van Head Corporate Office bij ABN AMRO had ook een paar van deze elementen in zich, omdat ik - naast de rollen van company secretary en ‘board room advisor’ op het terrein van governance - ook verantwoordelijk was voor de business managers van de leden van de RvB (hun business inhoudelijke coördinatoren), hun secretaresses en project management op corporate niveau.”

Volgens het HBR artikel ‘The Case for a Chief of Staff’(Dan Ciampa, May-June 2020) kan de cos-rol op drie manieren worden ingevuld:

1. Als eerste kan de cos onderdeel zijn van de administratieve staf. Hij geeft geen leiding aan anderen. Hij heeft kort en regulier contact met de ceo en geeft haar geen advies. De cos is goed in onderhouden van relaties en richt zich op het organiseren van het ‘corporate office’. Belangrijkste taak van de cos is het helpen van de ondernemingsleiding in het beter georganiseerd raken zodat de leiding meer tijd heeft voor eigen prioriteiten.

2. Als tweede is de cos gepositioneerd als ‘high-potential’, toekomstig leider. Hij heeft een klein team. Hij heeft zo vaak contact met de ceo wanneer nodig, vooral project-georiënteerd. Binnen zijn opdrachten geeft hij haar advies. De cos denkt strategisch en helpt complexe zaken overzichtelijk te krijgen. Hij kan leiding geven aan processen van idee tot uitvoering.

3. Als derde kan de cos onderdeel zijn van het tweede echelon, direct rapporterend aan de ceo. Hij heeft een eigen afdeling voor strategie en communicatie. Hij heeft frequent contact met de ceo, wanneer het maar nodig is, en geeft haar advies over een breed aantal onderwerpen.

De cos kan anticiperen, de visie van de ondernemingsleiding versterken en heeft politieke en organisatorische handigheid. Belangrijkste taak van de cos is het helpen van de ondernemingsleiding met navigeren door complexiteit met oog voor bedrijfs- en strategische risico’s.

Het succes van de samenwerking zal afhangen van de helderheid in positionering van de cos (die afhankelijk is van de behoefte van de ceo, de strategische en organisatorische uitdagingen die er liggen en de kwaliteiten en ervaring van de cos) ten opzichte van andere professionals rondom de board, zoals directiesecretariaat, bestuurssecretariaat en ‘direct reports’ (tweede echelon). Al deze professionals kunnen profiteren van het werk van de cos.

Daarnaast zal het succes afhangen van de ceo zelf, die prioriteiten zal moeten stellen, focus moeten gaan aanbrengen in de eigen werkzaamheden en taken loslaten: aanpassingen zal moeten en willen doen in haar routines. En… de ceo mag openstaan voor een regelmatige wisselwerking met de cos, waar ruimte is voor het geven én ontvangen van feedback en advies. Allemaal om de kwaliteit van samenwerken in en om de board te verbeteren, de focus op de juiste zaken te houden en – simpelweg omdat iedereen meer gaat doen waar hij of zij goed in is – meer plezier te krijgen in het werk.